作者｜《华为饱和攻击营销法》孟庆祥
编辑
李峄王留全
电信设备产品的销售具有产品技术性强、需要厂商提供较为专业的售后服务等特征。年，华为公司有00人，销售额为1.03亿元，销售组织形成了客服经理（客户关系）、产品经理（技术交流）、服务经理（售后服务）三种主要角色。我们称为铁三角，但并不出名。
在国内，华为以服务好著称，但这套服务体系距离国外的要求还有很大距离，因为国外大多数电信运营商不像国内运营这样强，它们需要更深度的服务。华为在国内服务主要是售后安装服务，没有搞过全套电信运营解决方案的深度服务，没有这方面的经验是阻碍华为海外市场拓展的一个原因，后来，华为在非洲率先解决了给运营商深度服务的问题。在国内销售时，华为是“狼狈组织”，就是前面客户经理加产品行销的模式，售后服务主要是为了提高客户满意度的，并不直接参与销售。国外交钥匙工程多，能否很好地提供交付的服务也成为销售的一部分，这就是华为“铁三角”销售组织的由来。
我们为什么会输掉年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！”6月，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！“我们几乎没有反应过来。”饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！”沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？这是真正的原因吗年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。华为作为后来者，逆水行舟，队伍只花1年时间就取得了骄人成绩——5年年底，苏丹代表处成功跻身公司亿元代表处行列。虽然一切似乎都向着繁荣和美好发展，但此时一些问题也开始显现出来：随着业务增加，部门墙也越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！这一切隐含的问题，等到了年的某个项目上，开始全面显现出来了。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望，说华为只“会说不会做”！曾经参与该项目的一位同事说，我们不但输了项目，还输了“人”，很长一段时间，想起这事心里都像犯堵一样难受。喀土穆的热浪仍然一波接一波，代表处的总结也是一波接一波，客户线、产品线、交付线等各个部门的同事都在总结反思：在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享；客户关系也似乎很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求；交付能力不能使人满意；……真正的原因到底在哪里讨论中，大家提到的一些现象，引起了代表处特别的注意。客户召集网络分析会，我们带了七八个人去，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦，当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，我们要的是一张可运营的电信网！”有一件事让大家记忆深刻。竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而我们的方案还是用传统的大油机。这明显是没有充分